Einen Seminarteilnehmer – Projektant eines großen österreichischen Anlagenbauers – habe ich in einem Seminar folgende Frage gestellt:
“Am Papier sind Sie im laufenden Projekt zu 30 Prozent dem Projektleiter zugeteilt, die restlichen 70 Prozent dem Linienmanager. Beim vergangenen Projekt waren dies laut Ihrer Schilderung 20 Prozent Projektarbeit für einen anderen Projektleiter. Wie wird diese Aufteilung in der Praxis gelebt?”
Die Antwort des Mitarbeiters fiel für mich nicht überraschend aus:
“Ja, die Aufteilung gibt es am Papier. In der Praxis bin ich für den einen Projektleiter sehr wohl bereit auch mehr Arbeit zu leisten, auch wenn dies zu Lasten meiner Arbeit in der Linie geht. Bei anderen Projektleitern hingegen halte ich mich peinlich genau an die vorgegeben Zahlen.”
Was passiert hier? Nach meiner Nachfrage, warum der Mitarbeiter mehr für den einen und weniger für den anderen Projektleiter arbeitet, liegt die Ursache klar auf den Tisch.
“Weil ich den einen Projektleiter in seiner Projekt-Führungsrolle akzeptiere und er mich auch als Person wahrnimmt. Beim anderen ist das bei Gott nicht der Fall.”
Für einen Projektleiter, der erfolgreich sein will bedeutet dies, dass er eine gute Beziehung zu seinen Projektmitarbeitern braucht. In der Regel hat er keine disziplinarische Verantwortung für seine Projektmitarbeiter, er muss also auf einen anderen Weg das Projektteam um sich scharen. Gelingt ihm das nicht, wird er keine geeinte Truppe um sich haben und das Projekt schwerfälliger laufen.
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Verfasst von Andreas Reisenbauer
Andreas Reisenbauer
(SYSCOMM-Inhaber)
